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ERP需求调研的技巧
  时间:2007年11月30日    IT专家网    [字号: ]

  很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候,无从下手。顾问在对他们进行询问时,用户就像被审问的“嫌疑犯”,要顾问一句,用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时,会避开一些自己软件无法实现的问题,如客户化BOM若他们无法满足,顾问就不会询问用户,在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。

  所以,当用户在需求调研时,若不能掌握主动,对企业是很被动的,企业很多问题都会被忽视。

  话说回来,也不是企业不想掌握主动,而是用户不知道该怎么化被动为主动,怎么去发现问题,怎么去向顾问提自己的需求。因为他们连自己都不清楚自己的需求到底是什么。

  笔者见识过不少的客户,他们有些做法,还是值得称道的。今天就在这里给大家共享出来,我想会给大家带来不少的益处。

  一、 利用“标杆”,寻找与竞争对手的差役。

  “标杆法”,在企业管理中,应用的非常广泛。简单的说,就是寻找一个行业的榜样,作为自己的镜子,然后对照,发现自己的竞争劣势在哪里,优势又在哪里,然后再选择相应的处理方法。

  而对于ERP需求调研来说,就是需要企业在ERP项目开始前,先通过“标杆法”,找到企业自身的不足之处,然后再在系统中,寻找解决方法。

  如企业通过同竞争对手比较,发现自己的库存水平太高,则要分析其中的原因,然后,要向顾问探讨,系统是如何帮助企业减少库存,能够减少到多少;提供了哪些工具,可以帮企业达到减少库存的目的,等等。

  一般有同行业经验的顾问,都会有比较针对性的解决方案,而且,这些方案很多都是在其他企业使用过的,并且十分有效的方案。这就比企业自己去摸索要好的多,可以少走很多的冤枉路。同时,这也可以看出,顾问的经验是否丰富,特别是有本行业的实施经验,对企业最终ERP的实施效果有很大的影响。

  当然,不同的企业有不同的“国情”,有很多指标,除了通过系统管理可以改善外,还需要管理的配合。企业要跟顾问充分讨论分析,判断哪些可以通过ERP系统来改善,哪些不能靠系统进行改善,还需要管理的支持。如此,企业才不会强人所难,把本来是管理上的问题交给系统来实现,这么做,不合理,也不可能成功。

  二、 利用“结构分析法”,寻找企业问题所在。

  通过标杆法,找到与竞争对手差别的指标后,有可能差异的原因还不一定能够找到,还要分析其具体的原因,或者造成这个差异的原因有很多,企业不能一下子确定到底是由什么原因造成的。

  如通过“标杆法”,发现是自己的库存过高,导致生产成本增加,从而销售价格比竞争对手要高,产品缺乏市场竞争力。企业就要分析是什么原因导致库存过高。此时,就可以利用结构分析法,来寻找是那些原因导致库存过高,找到原因后,再看可以通过什么方式来处理,再跟顾问商讨,系统能否支持这种解决方案。

  库存成本

  安全库存过高

  销售定单变更

  采购交期设置不合理


  如通过以上的结构图,企业可以直观的找到库存成本居高不下原因,主要可能有以下几个方面:

  1、 企业安全库存设置过高,导致其占用比较多的库存现金。

  2、 销售定单的频繁变更,可能会导致一些呆滞料的产生。

  3、 采购交期计算不合理,很多材料都提前送到,这使得企业材料的库存大大的增加。或者采购交期管理不严格,很多没有到交期的材料,企业都照单全收。

  有可能是以上几个原因所造成库存成本增加,有可能是一个或者多个。接下来的任务,企业就是要根据这些原因,一一分析,找出自己企业,库存水平虚高的真正原因。若企业发现,是由于企业的安全库存设置过高,导致企业库存水平比较高。此时,企业就要跟顾问商量,ERP系统有否安全库存管理的工具,能否根据相关资料,通过安全库存的计算模型,帮助企业计算合理的安全库存,而不是所有材料,利用同一个安全库存水平;是否有安全库存的自动报警工具,当低于安全库存水平时,能够自动向管理人员汇报。

  如此,作为企业来说,跟顾问交谈时,就有了说话的资本,就能化主动为被动。在后续的项目实施过程中,就可以针对这些问题,一一加以解决。

  三、 以史为鉴,总结历史教训。

  企业管理中过去发生过的一些问题,可能通过相关的管理控制,得到了有效的解决。但是,ERP系统的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差别,或者说,有可能ERP会比原先的手工管理方法,更加先进或者更加具有效率。

  如对于一些出口的电器产品,不同的国家有不同的认证,如美国只承认具有美规认证的电器产品,而德国只承认具有欧规认证的产品。若现在某个电视机,把只有日规的插头的电视机出到美国去,必然会遭到客户的退货,这对企业来说,损失是很大的。

  企业以前发生过类似问题后,通过一系列的检验、审核管理,已经杜绝了此问题的发生。但是,在ERP系统中,提供了更加便捷、合理的管理方法,如客户化BOM等方法,来解决此问题。

  所以,企业不要因为某些问题企业已经解决了,就不重视了。相反,因为这些错误给企业血的教训,企业应该更加重视,应该跟顾问提出,希望这些问题能通过系统进行控制,防止类似的错误重复发生。

  若还没上ERP项目的企业,从现在开始就要准备,把管理中出现的问题一一记录下来;那些正准备上ERP的企业,更要赶快召集老员工,总结以前管理中出现的问题。

  四、 寻找隐患,防范与未然。

  除了已经发生过的问题外,企业用户应该有忧患意思。对现在管理中,可能出现的漏洞,也要注意。企业在需求调研时,就要带者批判的眼光,去审视现在的管理制度,看看哪边可能会出现问题。

  如有的企业规定,采购部门价格变更时,若价格提高时,要经过经理审核,而价格降低时,不需要别人审核,采购员可以自己调整价格。

  在手工管理阶段,这确实比较方便,但是,若利用ERP进行管理,这就有点行不通了。因为ERP要求在企业内部,采购价格只有一个价格版本,而现在当材料降价时,若采购价格不经过审核,采购员可以自己定价,则很可能在企业内部造成多个价格表版本,如财务部门价格无法及时更新、只有到月底对帐时才能更新等等,更有甚者,当供应商降价时,采购员故意不降价,中间的差额就落入了他们自己的腰包。

  所以,与其等着问题发生,还不如在问题没发生之前,就预先采取一些防范错误。

  以上种种方法,目的只有一个,就是企业在ERP需求调研时,能够化被动为主动,用户能够预先透视自己,发现企业管理中存在的问题。而这些问题,正是企业所想要在ERP系统中实现的功能。而有了这些实际的问题,在跟顾问进行交谈时,就会比较有低气,可以主动的向顾问提出,需要什么什么需求。而不用顾问像挤牙膏一样,问一句答一句。

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