根据企业自身实际，围绕经营目标，找准制约发展的瓶颈，加快不同层次信息技术应用，逐步推进企业信息化进程，使企业的经济效益、技术创新、市场竞争、抗御风险等综合竞争能力得到显著提高，这就是上海锅炉厂有限公司信息化建设的指导思想。
　　上海锅炉厂有限公司信息化建设可追溯到八十年代初期，当时主要是利用大型计算机对产品进行性能计算和关键结构件的应力分析。八十年代末，公司开始在工作站的网络系统内开展了包括产品设计计算、应力分析、绘制工程图的计算机辅助设计。从而使我厂产品在设计质量和效率，尤其是在技术经营中发挥了重要的优势。为了进一步提高公司的产品设计和开发能力，缩短产品的研发周期，同时为了跨国、跨地区的技术合作和经营拓展的需要。九十年代末，我公司实施了“甩图板”工程，产品设计部门拥有近150台微机CAD工作站及网络系统。设计人员在网络环境上利用CAD并行、高效进行产品设计，自动生成产品设计零件清单和总清单，共享CAE应用软件、设计标准、图库和UNIX系统图档及产品计算程序等资源，实现了将分散、重复、串行作业进入并行作业，缩短了技术准备周期，产品设计质量有了明显提高。
　　随着CAD技术的大面积普及应用，产品设计能力显著提高了之后，CAPP的应用需求与日俱增，我们不失时机地与国内著名的开目软件公司结成战略合作伙伴，定制开发和实施了具有上锅特色的CAPP/PDM。计算机辅助工艺的实施，提高了工艺规程设计效率和质量，缩短工艺技术准备周期，为广大工艺人员从繁琐、重复的劳动中解放出来提供了一条切实可行的途径，工艺人员可以共享CAD和工艺信息，可以更多地将精力投入工艺试验和工艺攻关，并且可以保证工艺设计的一致性、规范化，实现工艺知识管理。同时，考虑到应用CAD、CAPP系统以后，面临计算机上迅速产生大量的电子文档，如何保证电子文档的完整性、一致性和设计BOM、工艺BOM的信息共享？因此，全面实现技术部门的信息集成，对公司信息化建设具有特别重要的意义。针对电站锅炉制造业技术准备的特点，技术准备计划与管理从项目技术准备计划指令要求着手，按产品结构和合同分解任务，在此基础上对整个产品技术准备过程通过网络实现总体调度、控制和信息集成。我们与开目公司合作，用PDM技术集成技术准备计划与管理、产品开发与研究、产品设计、工艺过程设计和技术文档与工程图库管理。CAPP/PDM的实施，为企业物资采购、生产计划、成本核算等提供ERP信息源，是企业信息化建设重要组成部分。
　　企业信息化建设是一个庞大的工程，涉及面宽，管理的成分更多于技术，必然规律是以效益为突破口，分步实施的原则，推进信息化建设过程。MIS的应用是我公司信息化发展步伐不可忽视的一个重要方面。我公司自行成功开发了材料库存信息管理系统。管理人员可动态了解产品投料和用料情况；能有效控制材料的库存；加快资金周转；提高材料利用率；明细反映材料在途资金和暂估入库资金的情况；为材料计划平衡、采购以及公司的招投标提供依据。系统同时提供远程功能，可使在异地的采购人员及时了解公司材料库存情况，为材料采购提供准确及时的信息。系统运行后降低了材料库存，提高了材料利用率，可反映材料在途资金和暂估入库资金的情况，材料计划平衡准确及时，为公司取得了明显的经济效益。
　　在财务管理、固定资产管理、质量信息管理、工资管理、工时管理、用户服务管理等领域多实现了局域应用MIS系统。
　　在企业上网方面，四年前抢注了公司一级域名sbwl.com企业网站，同时还在集团公司双易网发布了企业主页，实现了公司域名的E-mail管理，利用FTP、E-mail实现了大量分包合同与国外产品协同商务、技术信息等的传输，利用Ecantata.com、Procurezone.com、sinoepower.com、电力物资信息等网站，开展网上招投标、网上采购工作，牵手上下游企业，努力使上锅网站建设成行业门户网站，提高上锅形象，逐步实现企业真正意义上的上网，为企业信息化最终实现CRM、SCM和电子商务作技术储备。
　　在ERP的建设中，我们以追求企业经营效益为目标，集中有限的投入，以物流、资金流和信息流为主线，分布式数据库与数据仓库集成信息的思想，抓住信息化的BPR和基础信息的数据挖掘的关键，立足以成本管理为核心，满足交货期为目标，从有效组织生产的角度，从体制决定管理模式出发，引入了有利于适应市场发展的灵活和多角性的开放、非平衡、有序的体制结构。非平衡的结构是企业部门间的不对称，有封闭的生产部门，也有生产兼经营部门；有半独立的子公司，也有独立的控股公司，有以质量、成本为主的工厂式管理模块，也有以产值、利润为主的公司式管理模块。从管理创新决定信息管理模型的角度，形成从合同开始，建立在与现代网络技术密切相关的、跨职能部门的工作流管理基础上的项目管理，使项目管理成为开放的非平衡的体制结构中信息管理的操纵杠杆，控制从材料采购、设计制造到检查包装、出厂交货，面向用户高效运作的整个过程，实现计划、组织、人员及相关信息的管理与最优配置。
　　基于目前我国一些企业全面实施ERP失败的经验教训，我们在ERP建设过程中更注重科学的管理体系和管理基础工作的研究。本着车间生产组织要向经营管理靠拢的管理理念，主要车间（子公司）内部生产计划组织要根据市场需求、工地安装要求和经营管理的需要来安排，并能随时作好相应调整，生产单位应同时是一个经营实体，即制造部门的管理不能仅仅围绕生产，更要注重生产的效率和效益，加强生产过程中的成本管理，力求做到成本最小化，利润最大化。在局部最优的基础上实现全公司生产管理网络系统下的最优。确定了生产制造管理子系统是我公司ERP实施的核心。通过优化生产组织的各种资源，加强生产过程中的成本管理为基点。以管子车间为生产管理信息系统实施为试点，根据公司定单型生产组织的特点，依据生产中心工作量、工艺路线等信息，自动辨别潜在的生产薄弱环节及资源短缺障碍制定计划，做到只要交货期变更，便可使计划重新排定，以提高生产管理效率，通过资源优化组合，对生产过程成本实现全面控制,降低企业经营风险。在此基础上逐步推广到全公司五大车间全面实施生产信息化管理ERP系统。车间（子公司）生产制造管理子系统，功能模块包括：车间生产计划、生产控制、工艺路线、物料清单、库存控制、项目成本核算等。
　　综上所述，上锅信息化建设有自身特色，并在不断取得阶段性成功的基础上求不断地稳步发展。